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关于省政协十二届一次会议第20180253号提案的答复

信息来源:政策法规处更新时间:2018-05-18

彭委员:

您提出的《关于支持和引导上市挂牌及有实力民营企业参与国企改革的建议》提案收悉。首先对您长期以来对国企改革的关心表示衷心的感谢!您提出的关于支持和引导民营企业参与国企改革的建议,为我们国有企业发展混合所有制经济提供了很好的思路。结合国家及有关部门制定出台的政策规定和我省实际,我委与省发改委经过认真研究,现答复如下:

总量不大、经营质量和效益不高,机制不活、包袱沉重、活力不足、竞争力不强,是我省国企面临的普遍性问题,不改革,企业就没有出路。长期以来,省委、省政府一直高度关注和重视国企改革,坚持鼓励企业不断改革探索,摸索出适合江西国企改革的有效路径和模式。

一、发展混合所有制经济,是深化国有企业改革的重要举措、关键环节和重要抓手。

党的十八大、十八届三中全会指出,“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式”。早期中国瑞林(南冶院)、江西建工集团等企业的混合所有制改革经验及发展成效,为我省国有企业改革指明了方向。实践证明,引入非国有资本投资发展混合所有制经济,对做强做优做大国资国企意义重大,是深化国有企业改革的重要举措、关键环节和重要抓手。2015年9月24日,国务院专门出台《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》(国发﹝2015﹞54号),明确鼓励各类资本参与国有企业混合所有制改革。按照中央的部署要求,国家发改委也从破除行政垄断、打破市场垄断的体制性障碍出发,选择在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等关系国计民生和经济安全的重要领域开展试点,目前已遴选出50家企业开展了三批次改革试点,我省旅游集团有幸纳入了国家级改革试点范畴。

近年来,在国有企业改革探索过程中,我们始终紧跟国企改革发展的政策动向,坚持学习借鉴兄弟省市好的做法和成功经验,并结合我省企业实际,大力支持和推动有实力民营企业参与国企改革,发展混合所有制经济,激发国有企业的内生动力和活力,培育壮大市场竞争主体。主要有三个方面的突破:一是突破所有制鸿沟,分类推进混合所有制改革。对于主业处于充分竞争行业和领域的,大力引入其他国有资本或各类非国有资本实现股权多元化;对于主业处于关系国家安全、国民经济命脉重要行业和关键领域的,在保持国有资本控股地位的前提下,支持非国有资本参股。二是突破“甩包袱”心态,在改革发展潜力大的领域开展混合所有制改革。切忌只将前景不好、需要调整退出的国有资产拿出来参与混改试点,影响民营资本参与热情,阻碍改革的深入发展。三是突破国有资本“一股独大”的藩篱,形成良性的内部制衡机制。彻底解决政企不分、政资不分等“疑难杂症”,形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的公司治理结构。

政策出台方面,我省陆续出台了《中共江西省委 江西省人民政府关于进一步深化国资国企改革的意见》(赣发﹝2014﹞14号)《江西省属国资国企改革实施方案》(赣办发﹝2015﹞31号)《江西省人民政府办公厅关于打造国有企业改革“江西样板”的实施意见》(赣府厅发﹝2016﹞31号)《打造国企改革“江西样板”攻坚计划》(赣国企改革字﹝2017﹞4号)等一系列政策文件,明确提出,要积极稳妥发展混合所有制经济,深入推进国有企业混合所有制改革攻坚。

为全面推进国企改革,省级层面专门成立了省国有企业改革领导小组,负责研究审议省出资监管企业改革重大事项;省发改委、省国资委是推进国有企业混合所有制改革的责任单位,具体改革任务分配,按照“谁出资,谁负责”原则,由履行出资人职责的部门负责推动所出资监管企业的改革,其中,省国资委负责督促推动落实我委出资监管的江铜集团、新钢集团、江钨控股、能源集团等14户省属企业的改革,设区市市属企业的改革由各设区市政府负责推进落实。为指导规范各出资监管企业混合所有制改革操作,有序发展混合所有制经济,我委制定印发了《江西省国资委出资监管企业混合所有制改革操作指引(试行)》,明确了混合所有制改革操作流程、管理主体、决策程序等事项。为引导鼓励国有企业引入非国有资本投资,加快发展混合所有制经济,省国资委2014年印发了《关于积极引入非公有资本投资发展混合所有制经济的通知》(赣国资产权字﹝2014﹞21号),从政策引导方面提出了指导意见和明确要求。盐业集团、旅游集团、江咨集团等一批省属企业的混合所有制改革,引进了一批有影响力、产业协同效应的民营企业、上市公司,代表各类资本的股东依法参与企业经营决策,体制机制得以转变,企业活力得以释放,既放大了国有资本功能,又保障了国有资产保值增值,实实在在为我们打造国企改革“江西样板”提供了鲜活的混改样本。

二、推进经营性国有资产集中统一监管,是深化国资国企改革的重要环节,是解决企业多头管理问题的有效举措。

在省委、省政府高位推动下,自2014年起,采取“搭建大屋顶,做实小屋顶”方式,我省经营性国有资产集中统一监管工作取得阶段性成果,形成了国企改革的“江西创造”。所谓“搭建大屋顶,做实小屋顶”,即在“大屋顶”下统一纳入一般经营性国有企业、地方金融国有企业和文化类经营资产,实现监管制度、统计评价、领导人员管理“三统一”;在“小屋顶”下做实省国资委对一般经营性国有资产的出资监管。至2017年底,集中统一监管资产总额达到11384.6亿元,列全国第13位。

但在取得阶段性成绩的同时,我省经营性国有资产集中统一监管工作也存在着一些问题:授权监管的省属企业、经营性事业单位,依然存在政企不分、多头监管、体制机制不活等问题,制约企业的发展。《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发﹝2015﹞22号)明确提出,“以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管。稳步将党政机关、事业单位所属企业的国有资本纳入经营性国有资产集中统一监管,具备条件的进入国有资本投资、运营公司”,这对明确经营性国有资产集中统一监管的改革方向和进一步深化国有企业改革都具有重要意义。

鉴于目前全国大部分省市都在加快经营性国有资产纳入集中统一监管的步伐,部分省市已经实现全部纳入集中监管的目标,下一步我们将继续深入推进党政机关、事业单位所属经营性国有资产集中统一监管,督促过渡期已经结束、应改制转企的事业单位等经营性资产加快完成脱钩移交,由省国资委履行出资人职责,或由省国资委指定平台公司接收管理并进行资源重组整合。

三、剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题,切实减轻企业负担,助推企业轻装上阵。

时任副总理马凯在2017年召开的全国国有企业改革经验交流会上,充分肯定了我省国企社区移交工作,给予了我们巨大的鼓舞和鞭策。在省委、省政府的高位推动下,在各级地方党委政府的大力支持配合下,我们通过加强调度、深入一线督导,及时帮助协调解决各类矛盾和问题,在全国率先完成了地方国有企业社区移交工作,共移交社区1027个,移交人员76.6万,创造了社区移交工作的“江西速度”。驻赣央企“三供一业”分离移交工作也走在全国前列,截止2017年底,已完成移交或协议签订率达到80%以上,力争2018年底前基本完成所辖范围内所有驻赣央企“三供一业”分离移交。

另外,为贯彻落实《国资委 公安部 财政部关于国有企业办消防机构分类处理的指导意见》(国资发改革〔2017〕79号)、国务院国资委等六部委《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》(国资发改革〔2017〕134号)等文件精神,力争2018年底前,基本完成国有企业办教育医疗机构深化改革工作,2019年底前,我省驻企业的公安消防队、政府专职消防队要帮助有关企业建成专职消防队。

对于投资者关心的企业混改过程中债权债务承继、员工安置等问题,我们在推进混合所有制改革过程中,已形成一套比较稳妥的经验做法,即:一是国有企业改制时职工安置等费用明确由原国有股东承担,经费来源于企业改制时足额提留的职工安置费用等改制成本,不足的可通过转让部分股权等方式筹集;二是债权债务由改制后新公司承继。

四、坚持因地施策、因业施策、因企施策,以企业为主体,宜独则独、宜控则控、宜参则参,优化股权结构和完善法人治理,充分发挥市场机制作用。

《江西省国资委出资监管企业混合所有制改革操作指引(试行)》已明确,推进国有企业混合所有制改革,应坚持因地施策、因业施策、因企施策,尊重市场经济规律和企业发展规律,坚持企业自愿原则,以企业为主体,宜独则独、宜控则控、宜参则参,不搞一刀切,充分发挥市场机制作用,将引资本与转机制、产权多元化与完善企业法人治理结构充分结合起来,如:江西建工集团混改后仍保持绝对控股,盐业集团、旅游集团混改后保持国有相对控股地位,江咨集团混改后放弃了单一大股东地位,国有股东合计持股仅保持国有相对控股,中国瑞林(南冶院)混改后,省国资委放弃了控股权,仅持有18%股份。

作为江西国企混合所有制改革的探路者,江西建工集团在2008年起就大胆地进行了大刀阔斧的混改。当时的江西建工集团由于体制不顺、机制不活、历史包袱过重等原因,内外交困,被市场“逼”上了绝路:自1996年以来,企业连续13年出现亏损。截至2007年底,企业累计拖欠社保资金达3.5亿元之多。江西建工集团的改革完全是被逼出来的,因为企业要生存下去。当时由于投资者和员工投资入股意愿不强,混改后,省国资委持股60%,为控股股东,战略投资者(台湾)汉唐集成股份有限公司、管理层及业务骨干持股平台江西益合投资有限公司仅分别持股20%。改制后,效果立竿见影。国有股东发挥国企的政治优势,民营股东带来全新的管理理念,员工股东的干劲被全面激发,三者形成合力,江西建工集团迅速走上了发展的“快车道”,呈现出“裂变式”增长态势。仅2009年,集团新签合同额和实现营业收入就分别比上年增长21%和21.3%,整体扭亏为盈,结束了自1996年来长达13年亏损的局面。集团改制以来,年净资产收益率保持在20.6%左右。

相比江西建工集团改革前的困境,中国瑞林在混改前“日子还过得去”,但是由于缺乏长期有效的激励机制,人才流失严重。如果不改制,企业原来积累的技术优势和人才优势将丧失殆尽。中国瑞林改制最大的亮点是员工持股。中国瑞林的员工持股,可以说为智力密集型的科研院所改革探索了一条新路。改制后,公司管理技术骨干持股达49%。实践中,该公司实施了以“股随岗设、岗变股变、人离股转”为基本特征的员工持股及退出机制,有效激发了员工的责任心和危机意识,使员工与公司形成利益共同体,实现了从“要我发展”到“我要发展”的根本转变。员工持股起到了“金手铐”的作用,解决了制约企业发展的骨干人才流失的问题。2016年利润总额及营业收入分别是改制前的11.9倍和4.67倍;总资产与净资产分别是公司成立之初的28.35倍和14.07倍;员工所持股价值比改制之初翻了10多倍。

经过十多年的努力改革与探索,我省省属国企整体混改率已达71.3%,初步探索出一套既符合中央精神又与江西实际相结合的具有江西特色的国企混改新模式,走出一条以“国”“民”共进方式进行市场化改革、提升企业竞争力的新路。在江西,国有经济与民营经济和谐共生、共荣共进的经济新生态正在形成。

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